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元生资本·彭志坚:CEO要牛到有带领上百亿公司的能力
http://lijiahuid6.com.cn2020-11-16

  很多人说,那怎么办呢?投资人都说要快快快,确实要快,快不一定会活,但是慢一定会死。但同时,创业者永远要记住一句话,一分钱掰成八瓣用。中国有句俗话,说一分钱掰成两瓣用,我说,要掰成八瓣用。

  彭志坚(RichardPeng),元生资本创始合伙人。创立元生资本之前,彭先生于2008年至2015年任腾讯公司副总裁、腾讯投资并购部总经理,负责建立并领导腾讯在全球范围的投资并购业务,帮助腾讯打造了一个全球领先的行业生态体系。加入腾讯之前,任谷歌(Google)中国投资并购总监,负责谷歌在大中华地区的投资并购业务。加入谷歌之前在韩国首尔供职于三星集团总部,任三星集团全球战略经理。在职业生涯早期,彭先生主要在中国证券市场工作,曾任职于上海证券交易所等单位。彭先生曾获得清华大学机械工程学士、北京大学光华管理学院经济学硕士、以及美国宾夕法尼亚大学沃顿(Wharton)商学院MBA学位。

  天使投资好心态是第一位

  创业不仅要有非常大的魄力和勇气,更要有比钢筋还坚强的心,因为创业是非常辛苦的——从腾讯出来的这半年我瘦了6斤。创业过程中的挫折、挑战,我都跟创业者有共鸣,我们跟你们一样也在创业路上。

  这段时间,我一直在思考,一家新基金如何更好地跟创业者合作,给创业者更多的支持?主要有以下几个要素:

  第一,要非常专业、专注。如果早期、晚期都做,互联网、非互联网都做,那可能在任何一个行业、任何一个领域都没有专长。这不是我们要的结果。元生资本专注互联网,专注成长期,希望在一个很窄的领域里打造我们的专场,打造我们的优势,这样才能更好地理解我们所投的公司,更好地理解创业者。

  第二,精品策略。我的搭档许良在腾讯待了13年,我们的优势是在互联网行业有产业背景。我们每期基金只投10—15家公司,每家公司投几千万美金。这样我们的团队和合伙人才能够在每家公司身上花足够多的时间来帮助和支持他们。

  我们团队就像足球队,前锋要回防,后卫要助攻,最后时刻守门员还要顶头球,我们要互相支持、互相帮助,而不是你投的项目你来管,我投的项目我来管。

  怎么做到这点?元生一个重要的制度设计是这个团队没有任何项目分红,我们只有一个团队基金分红,所以你的项目也是我的项目,我的项目也是你的项目,投一个项目后,大家一起来支持。现在几乎每个项目在投的过程中和投后,都是团队所有人扑进去。团队紧密合作,才能够给我们投的公司提供有价值的支持。所以我们定位是“在关键节点给我们投的公司关键的支持”。

  第三,CEO是我们决策中最看重的因素。腾讯、阿里之所以能够成功,是因为有像马化腾、马云这样顶级的创业者,当然,我们也会看行业、看产品、看模式等等,但CEO是我们决策中最看重的因素。

  一般我跟每一个创业者见面都见好几次,每次至少花三四个小时,用非常开放、平等的方式互相沟通和交流,彼此有更多的了解和理解,才能保证投进去后双方是认可的,是有信任的、有默契的。

  每次见到特别优秀的创业者,我都两眼放光,一定要投。比如当时我们想投资滴滴的第一轮,但因为程维(创客猫注:滴滴创始人)和王刚(创客猫注:滴滴天使投资人)出自阿里,所以他们不愿意见面。到B轮时,终于得以见面。

  结果在腾讯办公室见了半个小时,程维说有急事就走了。这时怎么办?我见他之前,见过所有打车软件的CEO,但我们一个都没有想投,只见了他二三十分钟,就决定一定要投他,但是他走了怎么办?我把他们从会议室请到办公室,把门关上、锁上,跟他说:“第一,我知道你不想让我投,第二,我一定要投你。”机会稍纵即逝,如果我们放他走了,滴滴打车这个案子很可能就改变。因为我在那么短的时间内确信,他是非常优秀的创业者,是下一代互联网创业的领军人物,很有潜力跟马云这些人并驾齐驱,他是我们非常看重的CEO。

  元生资本创建以后投了一批公司,还投了美国一家做大数据反欺诈的公司DataVisor,这些公司有个共同的特点,就是CEO都非常优秀。

  第四,一定要非常快的去决策。这点在创业者融资时,我深有感受,如果一家基金3、5个月都不做决策,你一定很烦,它浪费你的时间、资源、精力,特别是你还得遭受融资过程中的挫折感。所以我们一定要决策快,但怎么做到?有两个重点:

  第一,我们在投前会对感兴趣的行业做非常深度的扫描和系统的梳理;第二,我们对有兴趣的公司和行业提早介入,跟他们建立关系,而且帮助他们提供很多帮助。

  我们是一个小而精干的团队,非常扁平,大家之间沟通无障碍,有问题我们随时可以决策。

  投资DataVisor的故事就非常有意思。我去硅谷约了一批公司看,它是我见到的倒数第二批公司,技术至少领先于国内2-3代,创始人非常强。我们现场决定要投的时候,CEO都愣了,他们说“非常感谢,但是我们真的不需要钱,A轮的钱都花不完”。我改了机票在硅谷多待了一个礼拜,找了很多朋友去了解这个团队到底怎么样,了解他们的技术,同时对他们的客户进行了访谈。

  另外一方面,我们向他们证明我们能够帮他们带来价值,也承诺帮助他们搭建中国的销售团队。即使这样,他们还是不愿意让我们投,最后是它在A轮和B轮的投资人力挺让我们投进去。决策速度非常重要,可以节约时间、提高效率,在融资过程中不需要那么多等待,不管投还是不投都尽快给大家一个结果。

  最后聊一下我们投资的重点和领域,我们相信未来10-20年甚至更长的时间,用互联网跟传统行业的结合提高效率将是中国经济增长最重要之一。所以“互联网提高效率”是我们投资的唯一专注点。

  专注互联网提高效率包含三个大领域:

  第一,互联网提高消费服务的效率(比如滴滴打车很典型);

  第二,企业与企业之间协作的效率;

  第三,互联网提高企业内部的效率。

  互联网有这么多“大家伙”,BAT、京东、小米,也有新的巨头,像美团、滴滴等等出来,还有没有机会?我们相信有大量的机会,不是大平台公司一进去就能做的,这就是创业公司的机会。

  互联网才20年左右的历史,互联网改变人类的生活才刚刚开始。所以我们相信未来有大量的创新公司的机会,我们希望在未来的路上跟我们的创业者一起合作,一起共赢未来。

  移动互联网仍有巨大机会

  我们看看机会在哪儿。这几年移动互联网的兴起带来了巨大的变化,第一是线上到线下,从虚拟世界到现实世界。过去大家都说经济,比如广告或者游戏,这是过去的商业模式,成功一定是要有大量的流量才可以。

  但是今天互联网的模式多是交易经济,现在可以在网上买东西、订机票和订餐等等。这些领域除了面向消费者,还面向企业,这个时候流量未必是至关重要、不可或缺的。

  另外,互联网中心已经从屌丝经济到了中产消费。前几年大家都说得屌丝者得天下,因为那时候互联网是一个虚拟的世界,你在互联网上干不了什么,就是聊天、搜索打游戏,只有屌丝才为这些付费。

  但是现在是交易经济,目标客户更多的是向中产阶级了,滴滴打车、携程都是。这种变化本身是消费升级的过程,所以有了大量的新机会。

  中国经济高速发展是过去30、40年的事,几乎每个角落都有非常大量的低效能,经济增长的动力是大量便宜的劳动力和资本投入。下一个20年,中国经济增长的动力在哪里?效率的提升!

  从哪些方面入手?无外乎是三个方面。第一是继续的改革红利,第二是互联网提高效率。第三是突破性的技术进步。

  新技术驱动未来的创新机会,比如大数据、AI、VR等。未来5-10年,大数据、AI对整个世界的影响可能不如互联网本身,但是未来10到20年,它们一定会给世界带来新的颠覆式的改变。

  数着钢镚花钱,好钢用在刀刃上

  为什么B轮C轮后容易死?

  成本控制永远是生存之道

  寒冬赐予创业者太多礼物

  怎么去把握寒冬里的新机会?换句话说,在寒冬里创业公司怎么去生存、成长?

  我先跟大家讨论一个问题。从投资角度来看,为什么很多公司拿到B轮或者是C轮的钱以后,就开始出现各种问题?按理说钱多了,应该发展得更好。

  典型的原因就是大部分创业者没管过这么多的钱,也没管过这么多人。大家都想做一番大事,融资的目的肯定是继续扩张。所以现在拿到B轮、C轮的钱,就朝着梦想前进,招聘,扩张,人不够加人,没有用户买用户。

  这通常是创业公司要死的前奏。就像一辆汽车,螺丝还没拧紧,肯定没有冲到几百米就散架了。

  很多人说,那怎么办呢?投资人都说要快快快,确实要快,快不一定会活,但是慢一定会死。但同时,创业者永远要记住一句话,一分钱掰成八瓣用。中国有句俗话,说一分钱掰成两瓣用,我说不够,要掰成八瓣用。

  要花钱永远可以找无数个理由去花。举个简单的例子,我们投的一家公司,从外地搬到北京清华科技园。我一听就傻了,这是创业公司待的地方吗?上地每平米租金才四五块,清华科技园14块。我说你想早死就在清华科技园,不想早死就赶紧搬出来。

  他说只有在清华科技园这种地方我们才能招到人,这样才有吸引力,去偏的地方谁来啊。我说等到发不出工资的时候,你就是在清华大学里面,都没人理你。这些表面的浮华的东西,在你顺的时候有点吸引力,在你没钱时,谁会看?

  还有一家公司,拿到A轮之后在杭州租了一个400人的办公室,但是公司只有30人。他说,我们过一段时间是B轮,年底要到400人,需要未雨绸缪。

  我说你B轮拿到手了吗?他说没有。我说,你怎么知道你能拿到B轮?他说没事儿,杭州房子很便宜的。我说等你没有粮草的时候,这可能就是你的救命钱,多活三个月就能拿到下一轮融资。

  数着钢镚花钱,好钢用在刀刃上,成本控制永远是创业公司的生存之道。

  第二是要专注专注再专注。这个事情大家都知道,但是做到很难,寒冬就是能逼着你做到。

  每个创业者都有很多的梦想,想做一个伟大的公司,恨不得有一千个产品,有钱的时候自然会做,没钱的时候想做也做不了,逼着你去专注。

  行业里面有一个很经典的案例,就是酷讯和去哪儿。酷讯拿到了B轮钱之后大肆扩张,从火车票到机票、餐馆、房地产等等搜索都出来了。

  但是去哪儿当时的CEO是Fritz,是老外,资本寒冬时融资非常困难,因为没有人相信这个中文都讲不好的老外能够在中国做好互联网公司。他们融不到钱,就只能做机票搜索这一件事,其他的做不了。

  被迫专注和极致,这是寒冬赐给我们每一个创业者最大的礼物。

  第三是打造顶级产品。有钱的时候没有用户怎么办?买流量,做广告。但是别忘了,买来的用户是非常不忠诚的,更重要的是会误导你。

  你看着数字很高,其实产品非常烂,但是你并不知道,因为快速的用户增长掩盖了产品的缺陷。

  没有钱买流量时怎么办?把产品做好,不停给用户惊喜,逼着你去精雕细琢,把产品做到极致。

  寒冬也是磨练团队的好机会,因为你没有钱招人,所以一个人顶三个人用,每个人每天工作12个小时,在非常残酷的环境下,才能打造优秀的团队。

  除了节省,还要有造血的能力。寒冬时融不到钱很痛苦,就想方设法自己去赚钱。

  阿里在经历第一次互联网寒冬的时候做了两件事,第一个事情是疯狂裁人,全世界几十个办公室,裁到只剩上海、杭州两个办公室,一大批的老外全部裁掉。

  第二件事情就是想办法赚钱。据说当时阿里全公司所有人都在讨论一件事情就是怎么赚钱,他们后来看到一家公司叫GlobalMarket,这家公司做的事情就是把很多中国供应商的名字、业务范围、联系方式等,印在小册子上,在全世界参加各种商业会展,送给参加会展的人,并且向供应商收年费,当时年收入能做到1.5到2个亿,非常了不起。

  受到了这个思路启发,阿里做了“中国供应商”这个产品,这是他们早期最赚钱的产品。

  还有一个就是融资节奏。一家好的公司,成功的公司融资节奏非常重要。每一次融资都要想清楚是干嘛的。A轮和B轮要干什么,在一个点上打通,验证产品和团队,跑通业务。在B轮、C轮的时候开始扩张,到C/D轮的时候开始做收入这个事情。

  说到融资,找到对的投资人非常重要。对的投资人当然是能给你带来最大价值的,比如投资人本身有行业的背景、产品的背景、行业的人脉。

  如果找不到这样的投资人,那些虽然不能帮上忙、但也不捣乱的投资人也不错。最差的是没有相关的经验和能力,却要给你当副驾驶的那些人,要给你把方向盘和踩刹车的那些人。而且很多投资人心态非常急,恨不得今天给你钱,明天就能三五倍的回报。错误的投资人,不但帮不上忙,甚至可能扼杀你。

  最后,寒冬里,永远是“剩”者为王。现在是一个投资的好时机,前两年一个大的波浪,培养了一批种子,我们看看哪些苗子留下来了,这是很重要的。

  在寒冬的时候,你要能够坚持下来,别人拿不到钱的时候你拿到钱了,别人赚不到钱的时候你赚到钱了,别人不能成长和扩张的时候,你还有钱成长和扩张,那等春天来的时候,就是你开始蓬勃发展、收割的时候了。

  没有胸怀,没有魄力,你是找不到这些优秀的人的

  我们投资有五大标准

  顶级CEO、大赛道、领头羊

  清晰可防御的商业模式、业务进入爆发期

  最后谈谈我的投资逻辑,我为什么要选择投这些企业,哪些方面吸引到了我。

  我们投资的标准有五个:

  第一是顶级的CEO,这个CEO要牛到有带领几十亿、上百亿公司的能力;

  第二是大赛道;

  第三是这个公司一定是行业领头羊;

  第四是有非常清晰、可防御的商业模式;

  最后,这家公司是成长期的早期或者中期的阶段,业务已经进入爆发期。

  举个例子:小红书

  小红书非常完美地符合了我们的投资主题和理念:消费升级和互联网提高效率。

  过去买国外的商品是通过国外代购或者是出国时买东西,非常低效,现在买了两三天,可以从自贸区递给你,很显然提高了效率。

  CEO是我们投资的最重要的指标。我经常把一个公司比作一个房子,如果CEO只有50米,不可能盖出两百米的房子,CEO至少有两百米或者是三百米高,才能建一个两百米的房子。

  小红书的CEO毛文超非常厉害,我认为是目前未上市的互联网公司至少排前五的CEO,非常聪明,互联网的感觉非常好,社区的感觉也非常好。所以小红书的产品感觉、社区感觉,很多人想做,但是学不来。

  我特别喜欢毛文超的是,非常有心胸和高度,愿意找特别优秀的人,而且有能力找到优秀的人,他们的团队都是顶级聪明的人,是我在目前看过的中国未上市的互联网公司中,最整齐的优秀团队之一。

  七、八年前他们还在咨询公司的时候,就开始买意大利的牙膏,用法国的香皂。他们的核心团队,等于是比用户早个五年、八年在用这些东西,做小红书这件事情是恰到好处的。

  赛道足够大就不用说了,很重要的一点还有非常清晰的商业模式。所以我去年7月底从腾讯离职,8月15号就把这个案子定了下来。这是我们的第一个案例。

  再举个例子:货车帮

  第二个案例来看货车帮。从我们投资理念和主题来讲,货车帮是典型的利用互联网提高效率。中国的物流成本占到GDP的18.5%,美国是8.5%,在中国这个行业非常低效。

  货运行业有很多痛点,第一是货主和司机的匹配低效。第二是服务质量非常不可靠。第三是所有的货主都需要有账期,而所有的司机都希望赶快拿到钱,但是很麻烦。

  假设我是一个北京的货车司机,车都开到成都了,你给我一半的钱,下面一半的钱怎么拿呢?司机全国到处跑,还不知道什么时候再去成都。

  货车帮作为物流综合服务平台,就是要提高效率、解决这些行业痛点,并提供很多的相关服务,比如保险、保养、支付、加油等等。

  货车帮CEO也非常棒。他有深厚的物流行业经验,对物流非常熟悉。当然,他们的弱点是,并不了解互联网,也没有精细化运营的经验。但这两个领域都是我们的优势。我们很快帮他们找到同学的产品和技术大牛冯亮做CTO,前证券亚洲区董事总经理张远声加入公司做CFO,迅速弥补了团队的两块短板。

  这位CEO特别好,心胸宽广。没有心胸怎么能吸引来人呢?这哥们儿十年前挖了中国科学院计算机研究所的硕士加入,当时人家在跨国公司拿着很高的薪水,为他回到成都;另一位高管是贵州一家大规模国企的老大,放弃国企机会加入他们。

  没有胸怀,没有魄力,你是找不到这些优秀的人的。所以优秀的CEO、宽广的赛道,行业痛点非常明显,又是领头羊,这个行业的价值链也非常长,完美地符合我们的理念和投资标准。

  你们今天创业很辛苦,我们也是创业者,我们也经历了这个过程,你们的痛苦、挑战与,我们也深有体会。希望在创业的路上,与各位同行。我们一起加油!


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